Thierry Maillet

Réseaux sociaux et Organisation : une même exigence depuis l'Ancien Régime

Dans Le Monde de l'Economie daté de ce mardi deux informations complémentaires à trois siècles d'écart.

Dans La Banqueroute de l’Etat royal avant la révolution française l'historienne suggère que "l'Etat a vacillé à cause d'une organisation obsolète". La France de l'Ancien régime avait de nombreux outils de gestion depuis Colbert mais "le manque de contrôle de l'Administration sur elle-même est la faiblesse majeure de l'Etat Royal. 

Dans un intéressant article sur les réseaux sociaux, le Président de la Poste tire la conviction de son expérience que "pour transformer l'entreprise la révolution numérique doit être combinée à à la transformation en profondeur des relations internes et notamment de la culture managériale".

Depuis l'Ancien Régime la constance est la même : la qualité de l'organisation humaine est clé et croire aujourd'hui que les réseaux sociaux, en tant que tels, vont modifier la qualité relationnelle avec son consommateur est un leurre.

C'est l'organisation qui commande l'amélioration de la relation avec ses clients et le choix de  la méthode adaptée est une conséquence, non une raison d'être. Cela vaut pour les réseaux sociaux (dont d'aucuns percoivent déjà les limites) comme pour toute nouvelle approche à venir.

 

 

Gestion des comités d'entreprise, faiblesse des PME françaises et déclin des syndicats : pour une proposition iconoclaste ?

La présomption de fraude au comité d'entreprise de la RATP est une nouvelle contribution à une particularité française : le Comité d'Entreprise et sa face cachée : les fraudes qui y sont attachées.

Crée après la seconde guerre mondiale pour toute entreprise supérieure à 50 salariés et abondé par l'entreprise (1% de la masse salariale sauf à EDF, 1% du CA ce qui explique que le CE ait son propre CE) le comité d'entreprise a toujours eu très mauvaise presse parmi les dirigeants de PME. On ne compte pas le nombre de dirigeants adoptant une politique malthusienne pour ne pas grandir plutôt que passer les fameux seuils de 10 salariés (nomination d'un délégué du personnel) puis de 50 salariés.

Une question iconoclaste : pourquoi ne pas réfléchir à une hausse conséquente du seuil des CE, les entreprise de plus de 500 à mille salariés par exemple afin que les structures d'accompagnement, une direction des ressources humaines professionnalisée, soit l'interlocutrice du Comité d'Entreprise plutôt qu'un dirgeant esseulé et débordé dans une structure de 50 personnes ?

Cette évolution faciliterait la professionnalisation de l'intervention syndicale dans les entreprises à partir de 50/100 salariés et ainsi pourrait remédier à trois travers :

1. L'absence de professionalisme des gestionnaires de CE,

2. Le refus de la croissance de la part de dirigeants d'entreprise,

3. La faible représentativité syndicale et la forte tension qui règne dans les conflits du travail : les syndicats interviennent souvent trop tard. 

En allouant les sommes dédiées aux CE, pour partie aux salariés sous forme de hausse de salaire et aux syndicats sous forme de contribution obligatoire la mesure permettrait d'assouplir des relations souvent tendues et d'augmenter les salaires. A discuter ?

1 et 2 et 3, ... Zéro : le résultat de trois appels d'offres perdus à l'étranger par les entreprises françaises

décembre 2009

1-0 : Le pôle nucléaire perd aux Emirats Arabes Unis la construction de centrales nucléaires.

Perte du contrat estimé : 40 milliards de dollars en deux tranches. (30 milliards d'euros)

octobre 2011

2 - 0 : Le pôle ferroviaire perd en Arabie Saoudite la construction de la première ligne à haute vitesse du Royaume.

Perte du contrat estimé : 6,7 milliards d'euros.

novembre 2011

3  - 0 : Le pôle aéronautique constitué autour de Dassault perd le renouvellement de la flotte des Emirats Arabes Unis.

Perte du contrat estimé : 10 milliards d'euros.

La somme totale des pertes est de 46,7 milliards d'euros et si l'on estime que dans l'industrie un employé réalise un million de chiffre d'affaires par an cela fait l'équivalent de 46.000 emplois soit, sur cinq ans, durée prévisible des contrats : 9.000 emplois/an.

Belle performance et quels enseignements en tirer ?

Les entreprises françaises concernées, édifiées du temps de la grandeur du Général de Gaulle et des champions nationaux n'ont pas appris à travailler collectif ou en équipe. 

Leur approche marketing semble inadaptée à l'heure des méthodes coopératives et systémiques.

Je reviendrai sur la pertinence du marketing de système appliqué aux grands contrats.

 

 

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Les contradictions de l’innovation dans l’informatique

« Le web a naturellement un certain grain, qu’on retrouve chez Google. (…). Il va dans le sens du vent, au lieu d’espérer tranquillement un modèle économique comme la presse écrite ou de tenter d’aller à contre-courant en portant plainte contre ses clients comme Microsoft et les maisons de disques, Google n’essaie pas d’obliger les choses à se passer à sa manière. Il essaie de découvrir ce qui va se passer et s’arrange pour être sur son passage^[1]».

L’industrie informatique a aussi connu des échecs liés au rejet d’une innovation. IBM s’est converti tardivement au PC et Microsoft n’a pas cru au succès futur d’Internet, ne cessant depuis de courir derrière les innovations d’autrui. La question mérite d’être posée : est-ce le rôle du marketing d’innover et si oui comment doit-il faire pour éviter ce type d’échec majeur ?

Une alternative récente a été élaborée avec la proposition de l’innovation en réseau : l’innovation participative, démocratique et collaborative.

La réussite de Google pose la question de manière un peu différente : est-ce que la quête de l’innovation systématique est préférable à une démarche de mise sous tension favorable ?

La formalisation de la pratique participative a  été réalisée en France par une pluralité de grandes entreprises regroupés dans l’association Innov’Acteurs crée en 2002. Ce mouvement s’inscrit dans la vision élargie de l’entreprise et d’une innovation qui n‘est pas exclusivement tournée vers le consommateur mais aussi sociale pour qu’elle profite à l’ensemble des parties prenantes autour de l’entreprise. Il a aussi été suggéré d’ouvrir le processus vers les individus au sens large soit une démarche de « démocratisation de l’innovation ». Eric Von Hippel est professeur au Masachussets Institute of Technology, ses travaux et ses livres, Les sources de l’innovation (1998) et Démocratiser l’innovation (2005), sont téléchargeables librement sur son site^[2].

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[1] Paul Graham in Chris Anderson, La Longue Traîne, op.cit, p.80

[2] Eric Von Hippel, http://web.mit.edu/evhippel/www/books.htm.

 

La tenaille du marketing 2.0

« Le réseau des réseaux est aujourd’hui le support d’activités coopératives à grande échelle organisée au sein de « communautés » massivement interactives comme Wikipedia, les collectifs de développeurs de logiciels libres, les plateformes de blogs, les joueurs en réseaux ou les plateformes relationnelles. Le développement de ces grands collectifs en ligne s’accompagnent de formes de régulation originales dans lesquelles les principes d’auto-organisation tiennent une place importante^[1]».

Le marketing va s’attacher à préempter les réseaux sociaux dans une démarche en tenaille : en amont les réseaux professionnels pour nourrir le processus d’innovation de l’entreprise et en aval les réseaux grand public pour communiquer ses produits et ses services. La séparation trop rigide entre ces deux types de réseau peut apparaître excessive et les organisations les plus ambitieuses chercheront à réunir ces deux démarches en une seule dans l’établissement d’une relation de confiance avec l’ensemble des parties prenantes comme le réalisa la marque Apple dans les années 1980 et 1990. Le marketing poursuit ainsi la recherche d’ouverture de ses publics en engageant aussi une lente modification des structures internes des organisations.

Ce marketing sera communément appelé 2.0^[2] et s’inscrit dans l‘Internet de la deuxième génération qui accorde une place plus importante aux acteurs finaux en leur permettant de communiquer aisément et en consacrant les notions d’adhésion, de réputation et d’influence.

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[1] Daniel Cardon, « Les réseaux sociaux de l’Internet », Réseaux, art.cit, p. 9.

[2] L’expression est proposée par l’éditeur Tim O’Reilly en mars 2004 lors d’une conférence. (source http://oreilly.com).

 

2005 : L’émergence des réseaux sociaux influence l’orientation du marketing

« En quelques années (…) les réseaux sociaux ont conquis une place centrale dans les usages de l’Internet. (…). En 2005, aux Etats-Unis, parmi les dix sites à plus forte audience, on comptait encore des services de ventes en ligne de grands portails commerciaux comme ebay, Amazon, Microsoft ou AOL. Mais en 2008, ceux-ci ont disparu du classement des dix premiers sites, au profit de Youtube, MySpace, Facebook, Hi5, Wikipedia, et Orkut^[1] ».

Les réseaux sociaux ont démarré dans l’illégalité en 1999 pour réunir les adeptes du téléchargement illicite de musiques puis de films. A compter de 2003 leur ampleur nouvelle signifiait une volonté commune des individus de prolonger leur connexion virtuelle en une relation plus réelle. Les lancements réussis de sites de rencontre (Match.com en 1995 aux Etats-Unis et Meetic.com en 2003 en France), correspondaient à la possibilité de transformer Internet en un moteur du lien social tout en révélant symétriquement l’extrême solitude des individus des pays développés.

Les nouveaux réseaux sociaux créés depuis 2006 concernent aussi bien les individus dans leur vie privée que dans leurs milieux professionnels (LinkedIn, Viadeo en France).

Dans le premier cas, les réseaux sociaux réunissent des personnes par affinités ou proximité territoriale. Bebo et Hi5 sont des sites très bien représentés en Asie et beaucoup moins en Europe ou aux Etats-Unis à l’inverse de Facebook ou Myspace.

Les réseaux professionnels fermés poursuivent moins une ambition de communication généralisée qu’un objectif précis de facilitation ou d’accélération d’un processus d’innovation ou de commercialisation. La direction de l’entreprise Procter & Gamble avait exprimé le souhait de faire passer la part de l’innovation issue de l’extérieur de 15% à 50%. L’entreprise de biens de consommation a investi dans le site Connect & Develop qui permet aux scientifiques de l’entreprise de formuler des questions de recherches auprès de chercheurs du monde entier qui soumettent leurs réponses. Dans l’hypothèse où leur proposition est validée il leur est proposé une rémunération élevée en contrepartie de la découverte suggérée et de l’abandon de tous les droits de propriété relatifs à son exploitation.

Le réseau Connect & Develop s’est imposé en peu d’années comme une référence dans le domaine de la recherche scientifique partagée et ce site occupe une fonction de médiation dans cet univers particulier de la recherche scientifique appliquée.

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[1] Technology Trends, Morgan Stanley, 20 juin 2008 in Dominique Cardon, « Les réseaux sociaux de l’Internet », Réseaux Vol. 26, 152/2008.

 

Google, une destinée unique obtenue avec des méthodes relativement traditionnelles

« Google pour grandir a eu recours jusqu’ici à trois méthodes qui lui sont antérieures : la pratique de « l’innovation intensive » (…), la recherche systématique des économies de synergie (….), l’utilisation des économies de réseau mises en évidence par les historiens ( …) à propos des chemins de fer, de l’énergie et des télécommunications^[1]».

Les sources mentionnées par l’historien Patrick Fridenson plongent dans les débuts de la seconde révolution industrielle (chemins de fer et énergie), de la grande entreprise (recherche des synergies issues de la production de masse) et enfin de la consommation de masse (l’innovation intensive nécessaire pour se démarquer sur un marché rapidement saturé de produits banalisés). Il est notable de constater que ces trois exemples remontent à 150 ans (les chemins de fer), à 80-90 ans (les débuts de la grande entreprise dans les années 1920) et enfin à 70 ans (la consommation de masse et l’exigence d’innovation intensive).  

Depuis la fin de la seconde guerre mondiale et les débuts de l’informatique, le coût des machines utilisées (le hardware) n’a cessé de baisser au profit des logiciels (le software) qui servent à les faire fonctionner. Après le succès de Microsoft et l’invention de son système d’exploitation présent dans plus de 90% des PC de la planète, la formule mathématique à l’origine de Google est une contribution supplémentaire à la place centrale du logiciel, c’est à dire un élément de l’économie de la connaissance par rapport au produit industriel qui fut fondateur dans l’édification de la société de consommation à compter du début du XX^e siècle.

Le succès économique d’un nouveau secteur industriel (ici le gratuit) est possible grâce à sa validation par un groupe d’individus jusqu’à présent moins visible dans une société de la distinction que dans une nouvelle société à nouveau démocratique. Le fait que l’exceptionnelle réussite de Google ait été possible grâce au soutien initial d’une classe sociale particulière conforte l’analyse de Thorstein Veblen sur le lien entre succès économique et domination d’une classe sociale. 

La nouvelle classe sociale dominante est devenue non plus possédante mais « créative » pour reprendre le titre d’un livre qui lui est consacrée^[2].

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[1] Patrick Fridenson, « Google, une entreprise de sélection », Entreprises et Histoire, N°46, 2006, p.48.

[2] Richard Florida, The Rise of the Creative Class, New York, Perseus Books Group, 2002.

Les années 1975-80 : Le directeur marketing devient gestionnaire

« Le concept du marketing sociétal requière l’adaptation de l’organisation à la compréhension des besoins et des intérêts des consommateurs - cibles. L’entreprise doit être capable de répondre à ces attentes de manière plus efficiente et plus efficace que ses concurrents en adoptant une démarche qui préserve ou améliore le bien-être du consommateur et de la société au sens large^[1]».

Philip Kotler, l’un des professeur de marketing les plus prestigieux des Etats-Unis, soutient que le marketing est une discipline qui doit se développer dans les deux directions complémentaires de la gestion et d’une meilleure insertion dans la société et présent implicitement le rôle central des directeurs marketing dans les entreprises. Les directeurs marketing sont alors le plus souvent nommés aux postes de directeur général. Ils remplaçaient successivement les ingénieurs devenus directeurs de la production avant d’accéder au poste le plus élevé et plus récemment les directeurs commerciaux qui avaient souvent mené avec entrain le développement accéléré de leurs entreprises. Produire et vendre ne suffisaient plus : il fallait dorénavant savoir prévoir avec justesse le produit que les consommateurs souhaiteraient se procurer en même temps qu’il était nécessaire de connaître les arcanes de la communication pour démontrer aux dits-consommateurs que le produit proposé correspondait bien à leurs attentes.

L’exigence d’une meilleure compréhension des attentes du consommateur allait nourrir la création d’une sous-discipline particulièrement prolixe : l’analyse du comportement du consommateur aussi connue sous le nom de « Consumer Research ». Le premier et principal journal de cette sous-discipline sera le Journal of Consumer Research édité dès 1974. Les jeunes spécialistes du comportement du consommateur entamaient leur observation scientifique des comportements d’achat et de consommation en ajoutant l’anthropologie et l’ethnologie à leurs outils d’analyse et amplifiaient de la sorte les travaux initiaux engagés sur la seule motivation du consommateur.

L’élargissement du champ d’étude du marketing confortait le rôle principal de cette jeune discipline dans le développement des entreprises. L’établissement de relations plus étroites avec leurs consommateurs et leurs clients s’inscrivait dans le prolongement de l’importance accordée au positionnement au début de la décennie. La sophistication croissante du rôle du marketing allait le placer au cœur des démarches de stratégie des entreprises.

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[1] Philip Kotler, Marketing Management : Analysis, Planning, Implementation and Control, Prentice-Hall, 1994.